AMA İK ÖYLE İSTİYOR!

Bu cümle bazı anlarda yöneticinin işini ne kadar da kolaylaştırır. Ya da o an öyle gelir. İnsan kaynakları masalarının takdir ve teşekkürden çok daha fazla, talep ve hatta şikayetlere tanık olduğunu bilecek kadar uzun yıllar çalışma fırsatım oldu İK diyarında. Dolaylı ya da direkt olarak çok kere duyduğum bir cümleydi; “Ama İK öyle istiyor!”. Cümledeki ama öncesinde de neler olduğunu tahmin edebiliriz; “Bana da yanlış geliyor ama…”, “Aslında ben de böyle olmasını istemezdim ama…”, “Benim yetkimde olsa neyse ama…” diye gider.

Yönetim anlayışına İK şapkasını da katabilmiş yöneticilerde ise durum biraz farklı işler. Sorgulamaların ve bol analizlerin yanı sıra liderlik duruşunun bir parçası olarak takımını tanıyan, çalışana dair farkındalıkları yüksek, İK uygulamalarını bir gereklilikten çok, günlük akışın bir parçası haline getiren liderlerde bu cümle ağızdan o kadar otomatik çıkmaz. İK fonksiyonunu liderliğinin bir parçası haline getiren yönetim kültürlerinde, işler biraz daha kolaylaşır.

Uzun yıllardır konuşulan önemli bir konu; yöneticilerin en az bir İK’cı kadar İK bakış açısını taşımasına dair ihtiyaçtır. Artık iyi biliyoruz ki; verimlilik ve iş sonuçlarında süreklilik ancak insan gücünü tanımak, yönlendirmek, motive etmek ve yeteneklerinin farkında olmakla mümkün.

İK uygulamalarının hem verimlilik hem de motivasyon anlamında fark yarattığı şirket kültürlerinde, çalışanın işe alım sürecinden (hatta şirket tanıtımları, kariyer günleri, staj ve yetenek kampları gibi uygulamalardan) itibaren kariyer yönetimi adımlarının her bir aşamasında etkili bir yönetim anlayışı görürüz. Yöneticiler İK strateji ve uygulamalarına dair ne kadar hakim ve bilgi sahibi olurlarsa, soru ve sorunları ele alış biçimleri o kadar yetkin ve sahici olur.

Çalışan nezdinde inandırıcılığı, tutarlılığı ve güveni sarsan anlardan biri de yöneticinin bir mesajcı gibi bilgiyi ya da kararı çalışana ilettiği zamanlardır. Hatta soruların kulaktan kulağa İK’ya gidip, cevapların dönme akışı vardır ki; çalışan, yöneticisinin etkisini, kendisine dair algısını, İK’nın kendisi hakkındaki fikirlerini, performansını, geleceğini sorgulayarak bir tür güven bunalımı yaşamaya başlar. Ve hepimizin çok iyi bildiği gibi, güveni kurmak hayli emek ve zaman isterken, yıkılması daha kolaydır.

Güçlü ve etkili bir İK anlayışının yerleşmesi için liderlerin konuyu sahiplenmesi kadar İK’nın da yöneticileri kapsayan, onlara bilgi veren, onların yönetim becerilerini geliştiren ve süreçlere aktif katılmaya davet eden duruşu da çok önemlidir. Yönetim kademesini sadece bir uygulayıcı olarak görmek, İK’nın hedeflerine ulaşmasını orta ve uzun vadede oldukça zorlaştıracaktır.

Dave Ulrich, ortaya koyduğu “İnsan Kaynaklarının Rolleri Modeli” ile İK’nın içinden geçtiği dönüşümü tanımlarken İK’nın stratejik rolüne, kontrol eden değil iş ortağı olan, uzun döneme odaklı, proaktif, çözümcül ve danışman kurgusuna vurgu yapar. (Dave Ulrich, Human Resources Champions 1997) Tüm bu dönüşüm, İK’nın iş dinamiklerine yakınlaşmasını kaçınılmaz kılarken liderlerin de İK dünyasına daha fazla hakim olma ihtiyacını vurgular.

Çalışan bağlılığını ve aidiyetini artırmak, tüm bileşenlerin işbirliği içinde olması ile mümkün. Hiç bir parça bir diğerinden daha çok ya da az önemli değil. Stratejilerin belirlenmesi, ortak hedeflerin tanımlanması ve paylaşılması, iyileştiren uygulamaların tasarlanması, anlatılması ve hayata geçirilmesi, ancak üst yönetim, İK, yönetim kademeleri ve çalışanların bir biri ile doğru bir etkileşimi varsa mümkün oluyor.

GALLUP’un 2019 yılında gerçekleştirdiği çalışan bağlılığı anket sonuçlarına göre gelişimin yüksek olduğu kurumlar incelendiğinde dört temel özellik göze çarpıyor.

• Kültür değişimi, CEO ve üst yönetimin sahipliliğinde başlıyor ve sadece söylemlerde değil, yönetim kadrosunun davranış biçimlerinde ve günlük hayatta net bir şekilde gözlemleniyor.
• Yöneticiler, “patronluk” kültürünün değil “koçluk” kültürünün bir parçası olarak takım üyelerinin güçlü yönleri tanıyorlar; bağlılık, performans ve gelişim arasındaki ilişkiyi kurabiliyorlar.
• Etkili bir İK ekibi ve güçlü bir iletişim ağı ile başarılı uygulamaların paylaşımı teşvik ediliyor.
• Beklentiler ve amaç net bir şekilde tanımlanırken, takdir kültürü yaygın ve takım aidiyetini artırmaya odaklı olarak yetki ve sorumluluk yöneticilere veriliyor.

Kurumsal dünyadaki değişim dönemlerini düşündüğümde, İK konularında farkındalığı yüksek, uygulamalara hakim ve çalışanlarının beklentilerini tanımlayabilen, ihtiyaçları gözlemleyerek çözüm önerileri geliştirebilen yöneticilerin karar ve uygulama süreçlerine ne kadar çok katkıda bulunduklarını hatırlıyorum. Gerçek bir kültür değişimi, İK ekipleri ile yöneticiler arasında ne kadar samimi bir işbirliği varsa o kadar mümkün oluyor.

Tüm bunların ışığında, kurumların dinamik yapıları içinde onları daha güçlü hale getirecek olan iki unsur; iş sonuçları kadar ekibini de takip eden, ihtiyaçlarını anlayan, etkili geri bildirim yaklaşımları ve kurduğu güçlü diyaloglar ile yerinde ve zamanında aksiyon alabilen, liderlik becerisi yüksek yöneticiler ve onlara bu becerileri katma niyeti ve güveni olan İK yönetimi olacaktır. Yönetim kadrolarına duyulan güven, çalışanların kuruma güvenini ve aidiyetini güçlendiren önemli unsurlardan biridir.